Non basta disporre di tecnologie avanzate: è necessario costruire reti assistenziali capaci di trasformarle in cure tempestive ed efficaci. È la sfida indicata dalla neurologa italiana Valeria Caso, Presidente Eletto della World Stroke Organization, che racconta le priorità della sua nuova responsabilità internazionale. Prevenzione, organizzazione dei servizi e accesso alle stroke unit sono le leve per cambiare davvero la prognosi dell’ictus
Dodici milioni di persone colpite ogni anno, oltre 7 milioni di morti e disuguaglianze profonde nell’accesso alla prevenzione e alle cure. L’ictus resta una delle principali sfide di salute pubblica a livello globale, ma la risposta non passa soltanto da farmaci e tecnologie. A indicare la strada è Valeria Caso, neurologa italiana e Presidente Eletto della World Stroke Organization per il biennio 2026-2028, che dal 2028 al 2030 assumerà la presidenza dell’organizzazione. In questa intervista racconta le priorità della sua nuova responsabilità internazionale e la sfida di trasformare gli impegni politici in cambiamenti concreti, soprattutto nei Paesi a basso e medio reddito.
Dottoressa, quali saranno le sue priorità alla guida della World Stroke Organization e quali cambiamenti concreti vorrebbe riuscire a promuovere entro il 2030, soprattutto nei Paesi con minori risorse?
La mia priorità sarà trasformare il riconoscimento politico dell’ictus in cambiamenti misurabili nella vita delle persone. Ogni anno circa 12 milioni di persone hanno un ictus e oltre 7 milioni muoiono; soprattutto, l’87% dei decessi e l’89% degli anni di vita persi per morte o disabilità si concentra nei Paesi a basso e medio reddito. Non possiamo quindi accettare che il luogo in cui una persona nasce determini le sue possibilità di sopravvivere e recuperare dopo un ictus. L’adozione nel maggio 2026 della prima risoluzione specificamente dedicata all’ictus da parte dell’Assemblea mondiale della sanità rappresenta un passaggio storico. Tuttavia, una risoluzione produce risultati soltanto quando viene tradotta in piani nazionali, finanziamenti, servizi e indicatori verificabili. La Wso dovrà accompagnare i governi in questa fase di attuazione, in coerenza con l’Intersectoral Global Action Plan on Epilepsy and Other Neurological Disorders 2022–2031 dell’Oms e con l’obiettivo Onu di ridurre di un terzo, entro il 2030, la mortalità prematura per malattie non trasmissibili.
Vorrei concentrare l’azione della Wso su alcuni risultati concreti:
- aiutare un numero crescente di Paesi ad adottare un piano nazionale per l’ictus, con responsabilità, risorse e obiettivi definiti;
- garantire almeno un livello essenziale di assistenza in ogni territorio: riconoscimento precoce, trasporto organizzato, imaging cerebrale, trattamento tempestivo, accesso alla stroke unit, prevenzione secondaria e riabilitazione;
- diffondere pacchetti di cura adattabili alle risorse disponibili, senza attendere che ogni Paese disponga delle tecnologie più avanzate;
- rafforzare la formazione locale attraverso la World Stroke Academy, programmi di mentoring, fellowship e modelli “train the trainer”;
- sviluppare registri e indicatori semplici, perché non possiamo migliorare ciò che non misuriamo;
- includere stabilmente persone con esperienza vissuta di ictus e caregiver nella definizione delle politiche;
- promuovere ricerca guidata anche dai bisogni dei Paesi a basso e medio reddito, affinché questi Paesi non siano soltanto luoghi di reclutamento, ma partecipino alla definizione delle domande scientifiche.
Il risultato che vorrei vedere entro il 2030 non è semplicemente un maggior numero di centri altamente tecnologici, ma una riduzione documentabile delle disuguaglianze nell’accesso alla prevenzione, alla stroke unit, ai trattamenti acuti e alla riabilitazione.
Quanto pesa oggi l’organizzazione dei servizi, rispetto alla disponibilità di farmaci e tecnologie, nel determinare le differenze negli esiti dell’ictus?
Farmaci e tecnologie sono indispensabili, ma da soli non costruiscono un sistema di cura. Una trombolisi disponibile in ospedale non serve se il paziente arriva troppo tardi; un angiografo non migliora gli esiti se non esistono percorsi di trasferimento; una TC non basta se manca un’équipe capace di interpretarla e agire rapidamente. Nell’ictus, l’organizzazione è essa stessa una terapia. Una stroke unit ben strutturata, protocolli condivisi, personale formato, preallerta ospedaliera, accesso rapido all’imaging, controllo della pressione e della glicemia, valutazione della disfagia, prevenzione delle complicanze e riabilitazione precoce possono produrre benefici enormi anche in assenza delle tecnologie più sofisticate.
La vera domanda, quindi, non è se siano più importanti l’organizzazione o la tecnologia. Dobbiamo fare in modo che la tecnologia sia inserita in una rete capace di trasformarla in beneficio clinico. Nei contesti con risorse limitate bisogna partire dagli interventi ad alto impatto e sostenibili: controllo dell’ipertensione, riconoscimento dei sintomi, trasporto rapido, imaging di base, stroke unit, protocolli per ictus ischemico ed emorragico, prevenzione secondaria e riabilitazione. La Wso Roadmap to Delivering Quality Stroke Care segue proprio questo principio: definire livelli progressivi di assistenza e aiutare ogni sistema a compiere il passo successivo, partendo dalle risorse realmente disponibili. Condividere un’apparecchiatura significa trasferire uno strumento; condividere un modello organizzativo significa costruire una capacità che rimane nel Paese.
Quando si tratta di migliorare la cura dell’ictus a livello nazionale, quali strategie sono considerate fondamentali?
La prima condizione è riconoscere l’ictus come una priorità nazionale di sanità pubblica e adottare un piano che comprenda l’intero percorso, dalla prevenzione primaria alla vita dopo l’ictus. Non è sufficiente concentrarsi sulle prime ore e sui trattamenti di riperfusione.
Le strategie fondamentali sono:
- Conoscere il problema, attraverso registri nazionali o regionali capaci di misurare incidenza, mortalità, disabilità, accesso alle cure e disuguaglianze.
- Rafforzare la prevenzione, a partire dall’identificazione e dal controllo dell’ipertensione, insieme a fibrillazione atriale, diabete, dislipidemia, fumo, obesità, inattività fisica e inquinamento. Dobbiamo sempre considerare che l’80% degli ictus sono prevenibili.
- Organizzare reti tempo-dipendenti, con riconoscimento pubblico dei sintomi, sistemi di emergenza formati, preallerta, protocolli di destinazione e trasferimento e collegamenti chiari tra ospedali spoke e hub.
- Garantire l’accesso alle stroke unit, che devono rappresentare il livello fondamentale dell’assistenza e non un privilegio riservato ai grandi centri.
- Assicurare continuità di cura, dalla fase acuta alla riabilitazione, alla prevenzione secondaria, al supporto psicologico e sociale e alla gestione a lungo termine.
- Definire indicatori pubblici di qualità, valutando non soltanto quanti trattamenti vengono eseguiti, ma anche i tempi, l’equità di accesso, gli esiti funzionali e la qualità della vita.
- Coinvolgere pazienti, caregiver e associazioni, perché le priorità dei sistemi sanitari non sempre coincidono con ciò che conta maggiormente per chi vive le conseguenze dell’ictus.
Per l’Europa, lo Stroke Action Plan 2018–2030 ha indicato obiettivi molto chiari: ridurre del 15% il numero assoluto degli ictus, trattare almeno il 90% dei pazienti in una stroke unit e adottare piani nazionali che coprano l’intero percorso assistenziale. Questo modello di obiettivi misurabili può ispirare strategie adattate alle diverse regioni del mondo.
Quali competenze o modelli italiani possono essere trasferiti ad altri Paesi e che cosa dovrebbe invece imparare l’Italia?
L’Italia può offrire innanzitutto l’esperienza di un Servizio sanitario universalistico e di reti regionali costruite intorno al modello hub-and-spoke. In molte aree abbiamo sviluppato una buona integrazione tra emergenza territoriale, pronto soccorso, neurologia, neuroradiologia interventistica, neurochirurgia e riabilitazione. Sono particolarmente trasferibili i percorsi condivisi, la centralizzazione selettiva dei pazienti, il trattamento “drip-and-ship”, la telemedicina, gli audit multidisciplinari e l’uso di protocolli che consentono anche agli ospedali periferici di offrire rapidamente cure standardizzate. Un altro valore italiano è la capacità di costruire soluzioni pragmatiche in sistemi regionali molto diversi tra loro. Questa esperienza può essere utile nei Paesi che non possono semplicemente replicare il modello di un grande centro occidentale, ma devono creare reti sostenibili partendo da infrastrutture disomogenee.
Allo stesso tempo, l’Italia deve imparare molto. Dobbiamo ridurre le differenze tra regioni e tra aree urbane e interne, migliorare l’integrazione e l’interoperabilità dei dati, rendere più sistematica la misurazione degli esiti e garantire maggiore continuità dopo la dimissione. Riabilitazione, follow-up, reinserimento sociale e lavorativo e sostegno ai caregiver restano troppo variabili. Da alcuni Paesi possiamo apprendere l’utilizzo di audit nazionali obbligatori e dati pubblici; da altri, modelli efficaci di tele-stroke e decentralizzazione delle competenze. Dai Paesi con minori risorse possiamo invece imparare la capacità di utilizzare in modo creativo le risorse disponibili, coinvolgere le comunità e affidare compiti ben definiti a infermieri e operatori sanitari adeguatamente formati. La cooperazione internazionale non deve essere un trasferimento unidirezionale dal Nord al Sud del mondo. Deve essere una costruzione condivisa: ogni sistema possiede competenze utili e ogni sistema presenta lacune. Il compito della Wso sarà creare lo spazio nel quale queste esperienze possano diventare soluzioni adattabili, misurabili e realmente accessibili.
